Medzi rýchlym nástupom automatizácie, umelej inteligencie a generačnými obmenami čelia firmy bezprecedentnej výzve: ako zabezpečiť dostatok kvalifikovaných ľudí a pripraviť novú generáciu lídrov. Podľa Svetového ekonomického fóra bude do roku 2025 až 50 % zamestnancov potrebovať rekvalifikáciu alebo rozvoj úplne nových zručností – dôsledok rapídneho nástupu technológií weforum.org. Zároveň mnohé odvetvia zažívajú odchod skúsených „baby-boomerov“ do dôchodku, čo prináša riziko straty kľúčového know-how; až 82 % lídrov sa obáva úniku cenných znalostí spolu s vlnou odchodov do penzie benefitnews.com. Pre firmy je preto otázka rozvoja talentov a nástupníctva čoraz pálčivejšia.
Nedostatok potrebných schopností však úspešné organizácie neriešia iba náborom zvonka – systematicky si budujú talenty zvnútra. Riešením je rozvíjanie tzv. learning culture, teda kultúry neustáleho učenia sa, kde zamestnanci cítia podporu v rozvoji a majú prístup k tréningom, mentoringu či rotácii rôznych rolí. Takýto dôraz na rast sa firme mnohonásobne vráti: až 94 % zamestnancov by zostalo u svojho zamestnávateľa dlhšie, keby cítili, že investuje do ich rozvoja hortoninternational.com. Nasledujúce postrehy ukazujú, ako budovať talenty zvnútra, pripraviť budúcich lídrov a premeniť rozvoj ľudí na konkurenčnú výhodu.
Budovanie kultúry neustáleho učenia
Namiesto spoliehania sa na drahé získavanie hotových odborníkov z trhu začínajú popredné firmy cieľavedome rozvíjať vlastných zamestnancov. Prvým krokom je identifikovať, aké zručnosti bude biznis v najbližších rokoch potrebovať, a následne pripraviť tréningové programy, ktoré tieto medzery vyplnia. Príkladom môže byť firma, ktorá si určila kľúčové budúce kompetencie – od dátovej analytiky či digitálneho marketingu až po mäkké zručnosti ako vedenie virtuálnych tímov – a spustila internú akadémiu na ich rozvoj. Kombináciou online kurzov, workshopov a projektových úloh umožnila ľuďom okamžite aplikovať nové poznatky v praxi. Výsledok? Namiesto hromadného náboru drahých expertov z vonku si vychovala vyše 70 % potrebných špecialistov interne, často z radov existujúcich zamestnancov, ktorí privítali šancu kariérne rásť.
Takýto prístup sa prejavil aj na lojalite – firma nielen zaplnila kritické pozície, ale zlepšila udržanie talentov. Štatistiky ukazujú, že zamestnanci vo firmách s aktívnou internou mobilitou zostávajú takmer dvojnásobne dlhšie než v organizáciách bez nej inc.com. Inými slovami, kto má možnosť rásť vo vnútri firmy, nemá dôvod odchádzať inde. Napríklad priemyselný gigant Siemens implementoval celosvetový digitálny vzdelávací ekosystém s kurzami zameranými na nové technológie – výsledkom bolo 40% zvýšenie angažovanosti zamestnancov a pokrytie kľúčových pozícií vďaka vyškoleniu ľudí zvnútra hortoninternational.com. Nejde pritom len o technologické firmy: telekomunikačný líder AT&T sa rozhodol investovať 1 miliardu USD do preškolenia 100 000 svojich zamestnancov(tretiny globálnej pracovnej sily) namiesto toho, aby ich nahrádzal zvonka – chce tak zabezpečiť, že ich zručnosti nebudú o pár rokov zastarané hrdive.comhrdive.com.
Dôležité je, že kultúra učenia musí vychádzať od vedenia. Manažéri by mali aktívne podporovať členov tímu v účasti na školeniach, dávať im priestor učiť sa z chýb a aplikovať nové nápady. Organizácie ako FirstClass Holding tieto trendy naplno reflektujú – v ére AI a digitálnej transformácie kladú dôraz na kontinuálne vzdelávanie svojich ľudí (aj klientskych tímov), aby všetci dokázali pružne reagovať na meniace sa požiadavky trhu. Firmy, ktoré dnes investujú do rozvoja svojich zamestnancov, budú zajtra o krok vpredu – získajú totiž adaptabilný, inovatívny a lojálny tím pripravený na budúce výzvy.
Nástupníctvo a rozvoj budúcich lídrov
Kým všeobecný rozvoj zručností je nevyhnutný, rovnako dôležité je myslieť systémovo na nástupníctvo. Žiaľ, mnoho spoločností stále nemá jasný plán, kto o 5–10 rokov prevezme kľúčové riadiace pozície. Napríklad prieskum v Austrálii ukázal, že až 40 % firiem nemá nástupnícky plán ani pre stredný manažment roberthalf.com roberthalf.com – často preto, že vedenie túto tému odsúva pre iné priority. Takýto postoj je krátkozraký. Úspešné firmy naopak identifikujú perspektívnych lídrov v predstihu a cielene ich pripravujú. Talentovaní jedinci sa často nájdu v radoch stredného manažmentu alebo medzi odborníkmi, ktorí prejavujú ambíciu a schopnosť viesť. Týchto “hráčov budúcnosti” treba včas podchytiť – dať im príležitosť viesť dôležité projekty, zapájať ich do rozhodovania a poskytnúť im skúsených mentorov, od ktorých sa môžu učiť.
Moderným prístupom je vytvárať špeciálne programy pre nastupujúcich lídrov. Jeden z klientov FirstClass Holding napríklad zaviedol tzv. „Shadow Board“ – tieňovú radu zloženú zo skupiny talentov do 35 rokov, ktorí sa pravidelne zúčastňovali strategických porád top manažmentu ako poradný hlas. Táto skúsenosť mladým umožnila vidieť „veľký obraz“ fungovania firmy a rozvíjať strategické myslenie, zatiaľ čo vedeniu priniesla svieže nápady a perspektívu generácie mileniálov. Firma si tak vybudovala zásobník pripravených lídrov – keď sa uvoľní vyššia pozícia, má koho povýšiť. Zo sveta poznáme podobné príklady: módny dom Gucci v roku 2015 zostavil Millennial Shadow Board mladých zamestnancov, ktorého vstupy boli podľa CEO Maria Bizzarriho doslova “budíčkom pre vedenie”. Kým konkurenčnej Prade v tom čase tržby klesali o 12 %, Gucci zaznamenalo nárast predaja o 136 % – aj vďaka inováciám, na ktoré vedenie upozornila táto tieňová rada cmr.berkeley.edu. Význam zapojenia mladej generácie do vedenia teda nie je iba v príprave jednotlivcov, ale v celkovom ozdravení firemnej stratégie novými podnetmi.
Netreba pritom veľké formálne programy – začať sa dá jednoduchými krokmi. Napríklad rotovaním zamestnancov cez rôzne oddelenia, aby získali širší záber, alebo zadaním stretch úloh (náročnejších projektov) talentom, u ktorých chceme otestovať vodcovské schopnosti. Dôležité je mať proces na rozpoznanie potenciálu (či už cez hodnotenie výkonu a potenciálu, odporúčania manažérov alebo otvorenú výzvu na prihlásenie sa do talent programov) a následne plán, ako s týmito ľuďmi pracovať. Oceňuje sa najmä kombinácia odbornosti, vodcovských zručností a zdieľania firemných hodnôt – práve tieto tri črty najčastejšie spomínajú lídri ako kľúčové pri výbere svojho nástupcu roberthalf.com. Ak firma dokáže vychovať lídra zvnútra, získava tým človeka, ktorý pozná firemnú kultúru, lojálne rástol s podnikom a je motivovaný pokračovať – čo je často na nezaplatenie v porovnaní s externým manažérom, ktorý si ešte len musí získať dôveru tímu.
Rozvoj ako investícia, nie náklad navyše
Keď rastú tlaky na výsledky, lákadlom býva škrtanie rozpočtov na vzdelávanie a rozvoj. Krátkodobo to zníži náklady, no z dlhodobého hľadiska ide o veľmi rizikový krok. Tímy môžu uviaznuť so zastaranými schopnosťami, morálka klesá a firma stráca konkurenčnú výhodu v inováciách. Navyše, šetriť na ľuďoch sa nevypláca ani podľa samotných firiem – takmer 90 % organizácií, ktoré by v čase krízy zvažovali znížiť rozvojové rozpočty, priznáva, že by im to vytvorilo výraznú prekážku budúceho úspechu ccl.org. Inými slovami, vedia, že bez investícií do ľudí by si podkopali vlastnú budúcnosť.
Rozvoj zamestnancov preto nie je „HR iniciatíva“ navyše, ale priamo investícia do odolnosti a agility firmy v čase neustálych zmien. Líderské tímy by mali pravidelne zvažovať, či ich súčasné schopnosti postačia na zajtrajšie výzvy – a či majú pripravenú nasledujúcu generáciu, ktorá dokáže prevziať štafetu, keď príde čas. Ako trefne poznamenal jeden z HR riaditeľov: „Dobre pripravení lídri vedia firmu previesť aj recesiou – udržia zapálenie tímu, vyššiu produktivitu a po kríze rýchlejšie naštartujú rast.“ ccl.orgccl.org Inovácie dnes napredujú prirýchlo na to, aby sme si mohli dovoliť stagnovať. Preto úspešné podniky ani v horších časoch úplne nerezignujú na vzdelávanie – skôr hľadajú efektívne spôsoby (online kurzy, interní tréneri, mikro-učenie) ako v ňom pokračovať s rozumnými nákladmi.
Manažéri by mali vytvárať prostredie, kde sa učenie cení – kde “nemám čas na rozvoj” neexistuje ako ospravedlnenie. Napokon, čo ak zajtra odíde kľúčový člen vášho tímu, alebo trh naruší nová technológia? Máte v zálohe pripravenú náhradu či chýbajúce zručnosti, alebo spoliehate všetko na nábor z externého trhu, kde o talenty bojuje aj konkurencia? Táto otázka visí nad každou organizáciou. Firmy ako FirstClass Holding preto kladú dôraz na systematický rozvoj ľudí – vnímajú ho ako najlepšiu poistku pre budúcnosť. Talentovaný tím, ktorý dokáže držať krok s dobou, je totiž to najcennejšie aktívum, aké môže firma mať. Rozvoj ľudí nie je náklad – je to stratégia prežitia a rastu.
Posolstvo na záver: Spýtajte sa sami seba, či vaši zamestnanci majú zručnosti, ktoré bude zajtrajšok vyžadovať, a či v radoch svojho tímu vidíte budúcich lídrov. Ak nie, nastal čas investovať do ich rozvoja. Svet sa mení rýchlo – tí, ktorí investujú do svojich ľudí, budú pripravení meniť sa spolu s ním.
Tri kľúčové otázky a odpovede na tému rozvoja talentov:
Otázka 1: Ako včas identifikovať budúcich lídrov vo firme?
Odpoveď: Identifikácia budúcich lídrov začína sledovaním výkonu aj potenciálu zamestnancov. Nestačí si všímať len aktuálne výsledky – dôležité sú aj vlastnosti ako ochota prevziať iniciatívu, schopnosť učiť sa nové veci, komunikovať a motivovať ostatných. Firmy často využívajú hodnotiace nástroje (napr. 360-stupňovú spätnú väzbu alebo tzv. talent review), kde manažéri diskutujú o tom, ktorí ľudia v tíme vynikajú a mohli by rásť na vyššie roly. Dobrou praxou je zaviesť programy pre “high-potentials”, v ktorých si firma vytipuje skupinu perspektívnych zamestnancov a cielene ich rotuje, školí či zapája do strategických projektov. Tým sa jednak overí ich potenciál v náročnejších úlohách, jednak sa posilní ich väzba k firme. Pri identifikácii nástupcov lídri najčastejšie hľadajú kombináciu technickej odbornosti, ľudských (riadiacich) zručností a súladu s hodnotami firmy – presne tieto tri atribúty označila väčšina manažérov ako kľúčové pri výbere svojho nástupcu roberthalf.com. Dobrým signálom je tiež zamestnanec, ku ktorému prirodzene vzhliadajú kolegovia a ktorý už na súčasnej pozícii prejavuje proaktívny prístup a zodpovednosť nad rámec svojich úloh. Takýchto ľudí sa oplatí všimnúť si a ďalej rozvíjať – napríklad pridelením mentora z radov top manažmentu, ktorý ich bude usmerňovať. O otvorenosti vedenia rozpoznať a povýšiť interné talenty by mal vedieť celý podnik – zamestnanci potom majú motiváciu ukázať, čo v nich je, pretože vidia, že šanca postúpiť existuje.
Otázka 2: Na ktoré nové zručnosti by sa mali firmy zamerať pri rozvoji a preškolení zamestnancov?
Odpoveď: Konkrétne potrebné zručnosti sa líšia podľa odvetvia, no všeobecne platí, že do popredia sa dostávajú digitálne, analytické a “ľudské” schopnosti. V oblasti tvrdých zručností dnes takmer každá firma potrebuje aspoň základnú digitálnu gramotnosť u všetkých pracovníkov – chápanie dát, orientácia v nástrojoch ako sú dátové analýzy, automatizácia, umelá inteligencia. Ruka v ruke s tým ide schopnosť pracovať s technológiami a neustále sa v nich vzdelávať (napr. práca s novým softvérom, kybernetická bezpečnosť, digitálny marketing). No rovnako dôležité sú mäkké zručnosti, ktoré stroje nahradiť nevedia. Svetové ekonomické fórum upozorňuje, že medzi najžiadanejšími zručnosťami najbližších rokov budú kritické a analytické myslenie, schopnosť riešiť komplexné problémy a aktívne sa učiť, ako aj odolnosť, adaptabilita a flexibilita v prístupe k práci weforum.org. Pandémia urýchlila trend práce na diaľku, preto je čoraz cennejšia schopnosť efektívne komunikovať a viesť tímy virtuálne (napr. viesť porady cez videokonferencie, udržať angažovanosť ľudí na home office, budovať dôveru na diaľku). Ďalšou kritickou zručnosťou je medziodborová spolupráca – vedieť pracovať v multi-disciplinárnych tímoch, kde sa prepájajú znalosti z rôznych oblastí. Firmy tiež čoraz viac dbajú na kreativitu a inovačné myslenie u zamestnancov, pretože v ére AI budú práve ľudská tvorivosť a nápady zdrojom konkurenčnej výhody. Zhrnuté, rozvoj by mal pokrývať digitálnu inteligenciu (data, technológie) aj emocionálnu a sociálnu inteligenciu (leadership, komunikácia, tímová práca). Overeným prístupom je kombinovať obe – napríklad školiť zamestnancov v používaní nových dátových nástrojov, a zároveň ich trénovať v „soft skills“, aby vedeli výsledky správne interpretovať, prezentovať a spolupracovať pri ich využití.
Otázka 3: Ako predchádzať strate know-how pri odchode skúsených zamestnancov do dôchodku?
Odpoveď: Odchod dlhoročných odborníkov môže firmu oslabiť, ak sa včas nepostará o odovzdanie ich tichých znalostí mladšej generácii. Jedným z najúčinnejších nástrojov je mentoringový program – spárovať seniorného zamestnanca, ktorý sa chystá na odchod (alebo znižuje úväzok), s perspektívnym mladším kolegom. Skúsený mentor dokáže prakticky zaučiť svojho nástupcu, odovzdať mu osvedčené postupy, firemnú “históriu” aj osobné know-how, ktoré sa v príručke nájsť nedá. Mladší zamestnanci o takúto formu učenia stoja – prieskum ukázal, že 83 % príslušníkov generácie Z považuje mentoring za „esenciálny“ pre svoj kariérny rast benefitnews.com. Okrem mentoringu je vhodné zaviesť procesy na zachytávanie znalostí: napríklad po významných projektoch robiť tzv. lessons learned workshopy, kde skúsení členovia tímu spíšu odporúčania pre pokračovateľov. Firmy budujú aj interné databázy či wiki, kam seniori môžu zaznamenať svoje poznatky, návody a tipy pre ďalších. Niektoré organizácie ponúkajú odchádzajúcim expertom možnosť zostať na čiastočný úväzok alebo konzultantsky po odchode do dôchodku – napríklad na pár hodín mesačne koučovať svojho nasledovníka, alebo viesť občasné školenie pre tím. Takto si firma predĺži prístup k ich znalostiam, kým nová generácia celkom nedozrie. Dôležité je aj podporovať kultúru medzigeneračnej spolupráce – aby zdieľanie vedomostí nebolo vnímané ako ohrozenie (napr. starší sa nemajú báť, že odovzdaním know-how stratia hodnotu, a mladší zas nech sú otvorení učiť sa od starších). Niekedy pomôže aj reverse mentoring – mladší kolega učí veterána napríklad digitálne zručnosti a na oplátku sa učí o biznise z jeho skúseností. Kľúčové je, aby si vedenie uvedomovalo hodnotu, ktorú v sebe dlhoroční zamestnanci majú, a vopred naplánovalo, ako ju nestratiť odchodom jednotlivca. Tak firma zabezpečí, že roky budované know-how zostane v organizácii a bude na ňom možné ďalej stavať.
Zdroje: Svetové ekonomické fórum; Horton International; iCIMS (LinkedIn Workplace Learning Report); Harvard Business Review; California Management Review; Employee Benefit News; Center for Creative Leadership; Robert Half.
